Deco, da li je moguće da ste napravili ovoliki račun u roamingu? Šta ste jeli toliko za 700€? Već si prekoračio limit za gorivo na pumpi. Nisi valjda prao auto na račun firme? Da li je moguće da si RedBull i KinderBueno u Nirnbergu plaćao karticom?
Zvuči Vam poznato? Čini se da sve firme dele istu ili sličnu sudbinu i probleme. Baš kao što na to ukazuje možda najvažniji citat velikogruskog pisca, Lava Tolstoja – „Sve srećne porodice liče jedna na drugu i svaka nesrećna porodica je nesrećna na svoj način.” se može preneti i na priču o (ne)uspešnim porodičnim kompanijama. Iako sa Rusima imamo dosta toga zajedničkog, sa druge strane starog kontinenta nam stiže malo poznata i izuzetno značajna rečenica nemačkog Cara Vilhelma II, koji je govorio o porodičnim firmama: „Prva generacija gradi, druga upravlja, a treća studira istoriju umetnosti“. Ostajemo na sekund u Nemačkoj. Klaus Kobjol, vlasnik čuvenog i mnogostruko nagrađivanog hotela Schindlerhof, smatra da najveći preduzetnici, po pravilu nisu osnivači, već druga generacija sa „zagriženošću“ osnivača.
Priča o porodičnim kompanijama nije samo priča o uspehu i neuspehu. Porodične kompanije su pokretači rasta u većini svetskih ekonomija. U odnosu na „neporodične“ kompanije, poslovni uspeh porodičnih kompanija je značajniji. Porodične kompanije predstavljaju 80% svih registrovanih privrednih subjekata u svetu, koja generišu 70% svetskog BDP-a. Međutim, statistika ne govori u prilog uspeha nasleđivanja u porodičnim firmama, jer 70% njih nestane nakon smrti vlasnika, dok samo 30% njih dočeka prelazak sa prve na drugu generacije.
Značaji startistika porodičnihkompanija u Srbiji
Bez velikog naučno-istraživačkog pristupa, sa velikom sigurnošću tvrdim da preko 98% proizvođača aluminijumske i PVC stolarije u Srbiji posluju kao porodične firme. Prema podacima Preduzetničkog barometra iz 2019, koji sprovodi Ernst & Young:
- 71% privrednih subjekata u Srbiji su porodične kompanije i
- 49% vlasnika vode kompaniju sa tendencijom da ona ostane u porodičnom nasleđu (što se u potpunosti uklapa u evropski prosek od 46%).
Međutim, preko 80% vlasnika ne vidi da će uskorijoj budućnosti izaći iz vlasničke strukture. Istraživanje o statusu porodičnih kompanija iz 2014.u Srbiji koje su sprovele kompanije Chapter4PR i ProEduca, govori da oko 60% ovakvih firmi posluje manje od 20 godina i da je njih 84% osnovano od strane trenutnih vlasnika. Interesantan podatak – samo 9% osnivača je ranije razmatralo odlazak u penziju do 2018. godine.
Ovi podaci jasno ukazuju na to da postoji problem pripreme vlasnika/osnivača za predaju kompanije drugoj generaciji. Jedan veliki problem predstavlja i kompetentnost naslednika, koji zbog nedovoljno kvalitetne pripreme nisu u stanju da se izbore sa problemima i izazovima koje nosi porodičan biznis.
Pošto pričamo o porodičnim kompanijama, interest porodice treba da bude na prvom mestu. A gde je porodica, tu su i emocije, koje sužavaju manevarski prostor da se u ključnim momentima „odigra“ trezveno i racionalno. Zato su glavne pretnje i prepreke za opstanak porodičnih kompanija u Srbiji: nedostatak planiranja, loše upravljanje i organizacija, kao i nedostatak gotovine za finansiranje rasta zbog lošije kontrole troškova, preinvestiranja i nedovoljnog poznavanja kalkulacije.
Uspešne porodične firme
Iz teorije i prakse uspešnih porodičnih kompanija širom sveta, vidi se da važan faktor uspeha predstavlja sloga unutar porodice, za koju su najčešće zaslužne figure „snažne i jake“ majke. Zajedničke osobine većine uspešnih kompanijskih priča su skromnost i nerazmetanje bogatstvom. Takođe, mnoge studije pokazuju, da uspešni porodični biznisi koji traju preko 60 godina, ne pokazuju veliku tendenciju rasta. Pored toga, većina uspešnih porodičnih kompanija ima strogo definisanu politiku zapošljavanja koja se striktno poštuje, što se nadovezuje na podatak da iste kompanije imaju napisane porodične Ustave (statute, Kodekse, ili što bi Boris Vukić rekao „lis’ papira“).
Smena generacija u porodičnim kompanijama nosi sa sobom velike životne promene. Samim nasleđivanjem dolazi do promene moći u okviru porodice, a sama kompanija na neki način dobija novi početak. Zato je važno naglasiti da je uspešna tranzicija sa osnivača na naslednika verovatnija u sredinama u kojima vladaju harmonični odnosi i ljubav unutar porodice.
Razvoj i okruženje porodičnih firmi u Srbiji
Da bismo lepo sagledali trenutnu poziciju naših porodičnih kompanija, treba razumeti kontekst u kome su one osnivane. Krajem osamdesetih i devedesetih godina, u vreme najveće krize, ratova, višecifrene inflacije, sankcija i nemaštine današnji vlasnici su započeli svoje biznise, sa ograničenim dometima i mogućnostima obrazovanja. Danas osnivači imaju preko 55 godina, a njihova deca se (sama od sebe) pripremaju za preuzimanje biznisa. Ta deca (sa posebnim potrebama, kako ih naziva Boris Vukić) su odrasla u potpuno drugačijim uslovima od svojih roditelja. Odrasli su bez velike roditeljske pažnje, koja je često kompenzovana danas podrazumevanim elementima životnog komfora (skupi automobili, nekretnine, putovanja…). Iz prevelike želje da deca budu obrazovana i da „postanu direktori“, njihovo znanje se često podupire diplomama domaćih i komšijskih privatnih fakulteta. Nerealnu percepcija roditelja, dodatno potvrđuje to što je naslednikov prvi posao, u najboljem slučaju – zamenik direktora.
Kompetentnost naslednika je zasnovana na obrazovanju druge generacije, što predstavlja osnovu za njihovo uključivanje u rad u porodičnoj kompaniji. Važan faktor u samoj kompetentnosti potencijalnih naslednika je iskustvo, koje može biti stečeno na dva načina. Prvi način je radom putem praksi ili radnim odnosom u porodičnoj firmi, a drugi je putem obavljanja praksi u drugoj kompaniji ili zasnivanjem radnog odnosa u drugoj firmi na određeni vremenski period pre samog pokretanja procesa nasleđivanja. Nažalost, većina naslednika odmah nakon školovanja ulazi u porodičnu kompaniju, iako praksa pokazuje da su uspešniji oni naslednici koji pre preuzimanja kompanije imaju radno iskustvo u nekim drugim kompanijama nakon školovanja. Idealno bi bilo da su te kompanije na višem organizacijskom stepenu od njihove porodične kompanije. Što znači, da ako porodična kompanija ima kapacitet da proizvede 30 prozora dnevno, naslednik bi trebalo da ima radno iskustvo u firmi koja ima dvostruko ili trostruko viši kapacitet. U Srbiji je ovu povezanost relativno lako ostvariti, s’obzirom da se naslednici mogu „poslati“ na rad van zemlje kod nekog od dobavljača profila ili okova. Na taj način druga generacija stiče mogućnost da vidi kako funkcioniše uređen sistem, da radi u njemu, napreduje, da ostvaruje poznanstva i kontakte, kao i da usavršava jezik.
Nedostatak komunikacije unutar porodice o nasleđivanju i preuzimanju je vrlo prisutan u srpskim porodičnim preduzećima imajući u vidu tradicionalno kulturološko nasleđe da se o nasledstvu ne govori pre smrti osnivača i otvaranja testamenta – ukoliko on uopšte postoji. Kao u „Maratoncima“, testament je tabu-tema, kao i prevelika ljubav prema zetovima i snahama koja definiše predbračni ugovor kao nepostojanje poverenja i ljubavi.
Kada je pravo vreme da se planira proces nasleđivanja? Vreme da se misli o nasledniku je bilo pre 10 godina. Međutim, što se pre počne, veća je verovatnoća da porodični biznis popravi crne statističke podatke. Vlasniku firme, tj. osnivaču, na raspolaganju uvek stoje dve opcije: da poslovanje preuzme neko iz porodice, ili da se angažuje (ili iz postojećih resursa kompanije školuje) profesionalni menadžer. Mudri Balkanac uvek ima bolje rešenje, koje se u većini slučajeva završava kombinacijom ove dve opcije uz njegovo dalje prisustvo (čitaj, mešanje).
Smernice
Ono što vlasnici porodičnih firmi treba odmah da urade je da – odvoje vlasništvo i upravljanje. Mnogo je važnije da nekompetentno dete bude naslednik vlasništva firme, a da kompetentni menadžer (ili član porodice, ukoliko je porodica imala sreće i znanja) nastavi da vodi kompaniju, nego da bude obrnuto. Porodica ima interesa da firmu vode kompetentni ljudi, jer se tako povećava šansa da će se nastaviti sa uživanjem u gigabajtima, gorivu, automobilima, putovanjima i drugim beneficijama koje svako uspešno preduzeće omogućava.
Ključna stavka u smeni generacija je određivanje fiksnog datuma kada će osnivač otići u penziju. Pored straha od smrti i strah od gubitka poštovanja predstavljaju glavne uzroke otpora koji se pojavljuje kod osnivača. Odlazak u penziju osnivač vidi kao pretnju, jer ona predstavlja prekid jedne dnevne rutine i dovodi se u vezu sa gubitkom statusa „heroja“ koji je do tada uživao u kompaniji. Da bi uopšte došlo do procesa nasleđivanja, uspešne porodične kompanije su uspostavile fiksnu starosnu granicu za odlazak u penziju, koja se odnosi na sve članove. Jer može doći do toga da vlasnik uopšte ne razmišlja o penziji, niti se bavi pripremom članova za nasleđivanje, ali kad je granica za penziju uspostavljena, on je svestan da ima određeni vremenski period da pripremi naslednika za dolazak na njegovo mesto. Pored toga, čovek koji je stvorio kompaniju (za bližu okolinu i „imperiju“) ne može od jednom da postane penzioner. Osnivač može da upražnjava svoj hobi (tenis, ribolov, putovanje), ali je i poželjno da osnivač ima određena zaduženja koja mogu (i ne moraju) da imaju veze sa matičnom firmom. Tako osnivač može sebi da otvori malu staklorezačku ili roletnarsku radionicu, ili neki kafić, hotel ili npr. firmu za najam automobila. Većina osnivača sa velikim iskustvom su dobri kandidati da se u penziji honorarno bave savetodavnim poslom ili mentrostvom nad mladim start-up preduzetnicima.
Jednim udarcem se mogu ubiti „obe muve“, time što će osnivač ostati u kompaniji, ali u nadzornom odboru, dok će upravljanje prepostiti nekom drugom. Nadzorni odbor može da bude „uhlebljenje“ i za članove porodice. Članovi porodice treba da rade u firmi za ono za šta su školovani i da za to primaju platu kao i svaki drugi zaposleni na toj poziciji. Članovi porodice uživaju toliko beneficija, da ne bi trebalo još da budu „prst u oku“ zaposlenima zbog onoga što (ne)rade.
Važan faktor za uspeh druge generacije predstavlja njeno dobrovoljno prihvatanje za izbor potencijalnog naslednika. U Srbiji je još uvek dominantna prva generacija vlasnika, za koju je karakteristična potpuna kontrola od strane osnivača, dok druga generacija nosi sa sobom breme „velikog“ oca i mora da se dokazuje tržištu, zaposlenima, ali i porodici. Konstantno dokazivanje može nekad biti i preveliki „zalogaj“ za naslednika koji možda još nije spreman, jer se od njega očekuje da bude na istom nivou kao i njegov „veliki tata“, da održi sličnu viziju kompanije i dugoročnost zadatih ciljeva prilikom osnivanja. Važno je da druga generacija uđe u posao iz pravih razloga, kao što je i važno da osnivači ne vrše pritisak na svoju decu oko ulaska u porodični biznis.
Srpski preduzetnici treba da prihvate promenu delatnosti firme kao nešto uobičajeno. Ako smo sposobni da svako malo menjamo nazive ulica, možemo da damo šansu mogućnosti da će proizvođač prozora i vrata u dogledno vreme proširiti svoju delatnost na npr. građevinu, projektovanje, opremanje enterijera ili se čak okrene granama, koje nemaju mnogo veze sa aluminijumom i PVC-om, kao npr. hotelijerstvo, ugostitteljstvo, IT ili poljoprivreda.
Gore pominjani „list papira“ ili porodični kodeks treba napisati u dogovoru sa svim članovima porodice. Iako sam naziv deluje zastrašujuće, zapravo i nije. Porodica treba da stavi na papir:
- svoje vrednosti („radimo pošteno u skladu sa Zakonom“, „odgovorno pristupamo trošenju novca“, „suprostavljamo se izazovima pokazivanja bogatstva“),
- odnos prema okruženju („podržavamo siromašne“, „pomažemo Crkvu“),
- odnos prema deci („obezbeđujemo novac za školovanje“)
- principe međusobne komunikacije („uvažavamo i slušamo jedni druge“, „negujemo otvorenu komunikaciju“)
- principe rešavanja konflikata („poštovaćemo ulogu rukovodstva“, „najstariji živi član porodice će doneti odluku ako su suprostavljene strane daleko od zajedničkog rešenja“)
Kako uključiti decu
Većini naslednika nedostaje roditeljska pažnja. Mnogi od njih nisu sami birali svoju sudbinu unutar kompanije. Ukoliko je dete predškolskog uzrasta, kompanija može organizovati dan otvorenih vrata za decu iz drugih vrtića, kojoj će procese i način rada na njima blizak način objasniti upravo mladi pripadnik druge ili treće generacije. Isti princip može da važi i za decu u osnovnoj, srednjoj školi, čak i na fakultetu.
Naslednici se mogu uključiti preko letnjeg i zimskog raspusta, radeći honorarno različite poslove – od kuvanja kafe i fotokopiranja i rada na sajmovima, do malih projekata koji uključuju istraživanje tržišta, uvođenje standarda ili prevođenje. Spajanje porodičnog kodeksa i dece se može ogledati u društveno odgovornim aktivnostima kompanije. I tu se deca najbolje mogu učiti porodičnim i poslovnim vrednostima i ujedno zavoleti rad u kompaniji.
Literatura i Podrška
Koliko je meni poznato, na srpskom jeziku postoje dve sjajne knjige: „Osnivači, naslednici, menadžeri“ od Borisa Vukića i „Razvoj porodičnih kompanija“ od Džona Vorda. Na Fakultetu organizacionih nauka postoji Centar za mala i srednja preduzeća i preduzetništvo, kojom rukovodi Profesorka Jasmina Omerbegović Bijelović. Takođe, u Adižesovom institutu postoji sekcija pod nazivom 2040, koja se posebno bavi ovom tematikom. Pored toga, nemačka privredna komora (AHK/IHK) nudi mogućnost angažovanja senior konsultanata (tzv. SES) koji mogu da pomognu da se proces tranzicije sa generacije na generaciju uspešno prebrodi.
Sigurno da postoji još druge literature i podrške. Ovde sam naveo one koje su meni poznate.
Zaključak
Iako na momente statistika deluje obeshrabrujuće, otkriću Vam veliku istinu: MOGUĆE JE SPROVESTI TRANZICIJU SA JEDNE GENERACIJE NA DRUGU USPEŠNO. Takođe, ne moraju se diskreditovati preci da bi se promene uspešno sprovele. Proces nasleđivanja porodičnih firmi je baš zato kompleksan poduhvat jer integriše prošlost kao nasleđe, sadašnjost kao nužnost i budućnost kao neizvesnost.
