Motivacija zaposlenih je problematika kojom se svaka ozbiljna kompanija koja posluje po principima tržišta mora pozabaviti. Knjiga „Šargarepe” koja se bavi motivacijom, bonusima i nagradama, na jedan bezazlen način uvodi čitaoce u ovu priču.

Kako Piter Draker navodi da je najbolji rukovodilac onaj, koga biste poželeli Vašem detetu – menadžment kompanije je taj koji treba da usmerava i vodi zaposlene, da ih nagrađuje i kažnjava, pohvali i kudi. Bu Jeghult, autor pomenute knjige, ističe da sistemi nagrađivanja moraju biti usaglašeni sa ciljevima preduzeća, tj. ako su nagrade zasnovane na kratkoročnim rezultatima, obično su u raskoraku sa dugoročnim ciljevima preduzeća. Isto tako, sistem nagrađivanja ne sme da se zasniva isključivo na parametrima koji se mogu izmeriti, jer će se takav sistem ponašati rigidno. Ovo implicira da se odluka o zasluženosti nagrade ne sme zasnivati ni na proizvoljnim ocenama.

Poslovanje u uslovima pojačanog rizika i pritiska vremena i rokova uslovljava i rad sa greškama. Kompanije moraju da omoguće radnu klimu koja dopušta greške. Klima koja podrazumeva da greške smeju i mogu da se prave, a da one ne a priori ne uključuju kažnjavanje, je klima koja isključuje pretnje. Pretnja samo stvara strah od nesupeha i usmerava ljude da ne preuzimaju suvišne rizike.

I kako se navodi u ovoj knjizi „Ovo nije nikakva socijalna ustanova! Mi zapošljavamo isključivo motivisanje ljude. Posle im preostaje samo da se bace na posao.” Šefovi lako demorališu ostale.

Svi mi želimo da vidimo i osetimo da je ono što radimo značajno i važno. Dosadan i monoton posao ne daje nikakvu unutrašnju motivaciju i nagradu, pa je zato neophodno da nagradu tražimo iz „spoljašnjih” izvora.

Za mnoge ljude plata predstavlja samo propratni rezultat dinamičnog i interesantnog posla koji vole. Takvog zaposlenog će dodatna nagrada samo zbuniti i dovesti do pogrešnog zaključka – zašto bi bio plaćen za nešto što rado čini! U ovakvom slučaju,  poželjni su stimulansi u vidu poslovnih putovanja, sajmova, usavršavanja, dodatno osiguranje…

Postoje ljudi kojima je najveća motivacija, zapravo, prilika da učestvuju u donošenju odluka i dobiju viši nivo odgovornosti i odlučivanja u kompaniji. Prema Herzbergu, razlikujemo 4 faktora motivacije:

- mogućnost da se razvijamo kroz posao,
- mogućnost da nam se poveri veća odgovornost,
- mogućnost učestvovanja u donošenju strateških odluka,
- mogućnost da dobijemo pohvalu.

On navodi da mi ne postajemo nezadovoljni zato što se ne razvijamo kroz rad, ili zbog toga što nam se ne poverava dovoljno odgovornosti… On ističe da nezadovoljstvo u zaposlenom izazivaju faktori „ometanja“ kao što su: plata, bonusi, uslovi rada, radno okruženje i radna klima, kao i administrativna pravila.

Suština je, dakle, otkloniti ove poslednje „ometajuće“ faktore i pripremiti implementaciju Herzbergovih faktora motivacije

Prilikom upoznavanja ljudi, skloni smo da, prilikom predstavljanja,  kažemo čime se bavimo. Puno puta sam čuo: „Ja sam Marko Marković i po zanimanju sam građevinski inženjer…“ ili „Ja sam Slavica Slavković i radim kao dizajner…“. Možda sam jednom (ili nijednom) čuo nekog da kaže „Ja sam Ivan Ivanović. Radim za tu i tu firmu!“ Jedina razlika u ovim formulacijama, što Marko i Slavica rade u kompanijama, kojima nisu u potpunosti privrženi, dok je Ivan deo jedne jake korporativne kulture.

Organizaciona kultura je jedna od onih stvari u poslovanju koja daje izuzetne rezultate ako se dobro primeni, a da pritom nije ”opipljiva” i ne vidi se uvek. I dok organizaciona šema predstavlja „kostur“ kompanije, organizaciona kultura čini njenu dušu. Mnogi teortečari organizacije su davali svoje definicije organizacione kulture. Kako su sve definicije usložnjene i komplikovane, najjednostavniji način da se opiše organizaciona kultura je da je ona „način na koji mi radimo stvari“. Za jednu kompaniju dobra organizaciona kultura predstavlja konkurentsku prednost. To je način na koji ljudi u kompaniji „dišu“, rešavaju probleme, međusobno komuniciraju…

Da li Vaša kompanija ima neku priču ili legendu o osnivaču, zaposlenima ili kupcima? Postoje li šale, metafore ili žargonski izrazi koji su svojstveni Vašoj kompaniji? Imate li sektor u firmi za koji ne važe pravila, jer oni funkcionišu kao „porodica“ i njih „ne treba dirati“. Svaka kompanija ima vrednosti i norme koje su joj svojstvene. Ako postoje pitanja koja upućuju na organizacionu kulturu, onda su to sigurno: kako zaposleni vide kompaniju i šta kompanija znači za zaposlene? Naravno, to zavisi od mentaliteta ljudi, nacionalne kulture, filozofije osnivača i strukture zaposlenih.

Organizacionom kulturom okupljamo sve zaposlene oko zajedničkih ciljeva. Ona nam pomaže da efikasnije i uspešnije donosimo odluke i sprovodimo promene. Kompanije sa jakom organizacionom kulturom smanjuju „trzavice“ među zaposlenima i povećavaju njihovo zadovoljstvo. U njima svaki zaposleni zna svoja ovlašćenja i odgovornosti.

Uvođenje organizacione kulture je proces koji traje i po nekoliko godina. Zato rukovodstvo mora postati uzor u ponašanju. Vodeći ljudi u kompaniji kreiraju nove vrednosti, simbole, rituale, priče… Takođe, oni treba da odaberu, podrže i promovišu zaposlene koji su nosioci tih vrednosti

Kako je i to promena koja ne može svima u potpunosti da odgovara, savetuje se da kompanija:

- definiše ”crnu” i ”belu” listu reči, koje će se upotrebljavati u komunikaciji
- odredi ljude koji će biti najpogodniji za prenošenje priča i anegdota
- lansira priče i anegdote kroz sve raspoložive mehanizme komunikacije: novine, Intranet, storytelling…
- promeni sistem nagrađivanja
- zameni nepisane norme sa formalnim ulogama i regulativama

Bez obzira da li je Vaša kompanija usmerena na rezultat ili zadatak, da li nagrađuje zaposlene u odnosu na učinak ili druge faktore i da li je kontorla jaka ili slaba, biti „organizaciono kulturan“ znači – imati lojalne i motivisane zaposlene. I na kraju, pitate se – da li Vam je organizaciona kultura jaka? Odgovor je potvrdan samo u slučaju da Vaši zaposleni kažu „Ja radim za (glasno i ponosno izgovoreno ime firme)!“