Koronarna infekcija za mala i srednja preduzeća

Ovih dana često čujemo kako je kriza naša šansa. I uvek pomislim na nekog pacijenta koji leži u bolničkom krevetu i čeka da čuje svoju dijagnozu. Pomislim i na momenat kada mu lekarski tim saopštava: „Bolujete od teške bolesti, ali ništa ne brinite, ovo je Vaša velika šansa.“

Da li će pacijent svoju bolest da nazove šansom i u njoj vidi priliku za preobražaj ne zavisi samo od dijagnoze. „Imate srčanih problema!“, „Imate blagu prehladu!“ ili „Imate rak!“ možda jesu njegova šansa. Ali šansa za šta? Da preživi? Da preživi sa što manje posledica? Ili u najgorem slučaju da se „manje muči“? Međutim, ne zavisi sve od lekara i lekova. Imunitet, podrška porodice i najmilijih igraju važnu ulogu u suočavanju sa bolešću.

U poslovnom kontekstu, da li ćemo krizu sagledati kao priliku, ne zavisi toliko od same dijagnoze (COVID-19), koliko od našeg imuniteta, tj. od našeg opšteg zdravlja i naše spremnosti da se uhvatimo u koštac sa krizom. Imunitet kompanije predstavljaju likvidnost i organizaciona kultura, koji, ukoliko su na zavidnom nivou, povećavaju šanse kompaniji (pacijentu) da lakše prebrodi krizu.

Ovde bih posebno naglasio mentalitet ovih prostora gde se na bolesnika gleda sa „čuđenjem“ i vrlo često „gađenjem“. Danas je važno reći da nije sramota biti bolestan. I da izlečenje zavisi od spremnosti pacijenta njegovog prihvatanja činjenice da je bolestan i da mu treba lečenje, kao i od podrške okoline. Slična analogija bi se mogla primeniti i na poslovanje.

Zato ću u narednim redovima izdvojiti ključne tačke, na koje kompanije treba da obrate pažnju u vremenima koje dolaze. Do njih sam došao kroz razgovore sa mnogim uspešnim ljudima, istražujući ovu temu godinama unazad i sopstvenog iskustva kao menadžera

1. Sačuvajte sebe i druge

Problem sa krizom je taj, što ona, pored nepredvidivosti, ima i snažnu emocionalnu komponentu i, kao takva, uzrokuje veliki stres. Zato je važno da sačuvamo sopstveno mentalno i emocionalno zdravlje. Najmanje što nam treba je panika, jer može dovesti do paranoje. Prebukiranost informacijama je opasna u kriznim situacijama. Pitajte sebe dve stvari: u kakvom stanju želim biti kada prođe sve ovo i u kakvom stanju želim biti kada donosim sledeću važnu odluku. Izbegavajte nagle odluke i sačuvajte smirenost.

Ljudi koji predvode svoje organizacija danas treba da očuvaju svoje mentalno i fizičko zdravlje, da se hrane zdravo, da vežbaju, čitaju. Treba da čuvaju svoju porodicu. Jer svi smo sada na ispitu: porodice, kompanije i društvo. Treba nam solidarnost, međusobno razumevanje i poštovanje. I poverenje, da oni koji vode znaju šta rade.

Izaberite izvore informacija kojima ćete verovati. U ostalom, videli smo u kakvu su paniku upale Velika Britanija. Italija i Španija.

Baš kao što sigurnosne procedure u avionu nalažu da prvo masku sa kiseonikom stavimo sebi, pa tek onda deci, tako i u ovim vremenima, treba misliti na svoje zdravlje prvo. Ako ni zbog čega drugog – onda zbog drugih. Najbolje ćemo delovati na druge, tako što ćemo uticati na svoje stanje. Trebaće nam puno energije da uključimo i pridobijemo druge u vremenima koja dolaze.

2. Formirajte tim

Prvo što treba da uradimo je da oformite krizni štab. Mnogi vlasnici i direktori u vreme krize centralizuju donošenje odluka, a upravo je to trenutak kada treba uključiti druge. To je tim od najmanje 3 osobe, koji treba da vodi organizaciju kroz naredni period. Tim treba da bude funkcionalan, tako da se ne preporučuje veliki broj ljudi. Ukratko, treba nam neko sa srcem, dušom i petljom, tj. neko ko razume ljude, procese i finansije. U timu POD OBAVEZNO treba da budu ljudi koji mogu da kažu „Direktore, ovo će nas odvesti u krivom smeru“. Za vreme krize, lične sujete, antagonizmi i „ja sam bio u pravu“ pozicije treba ostaviti po strani.

Dužnost i obaveza menadžmenta je da sigurnost i bezbednost ljudi i procesa mogu da funkcionišu nesmetano. I to je prioritet. Ljudi moraju da se osećaju sigurno. Nakon toga, naš krizni štab u Suncu Marinković, je odradio simulaciju najgoreg scenarija – Worst Case Scenario. Zadatak tima je da misli najbolje i da se sprema za najgore. I to je odgovoran pristup. Predvidite prilive, troškove, razliku u ceni koju ćete ostvariti, obaveze po kreditima u narednom periodu – po kvartalima. Mi u Suncu smo napravili sledeću tabelu po kvartalima za naredni period.

Projekciju gotovine treba raditi jednom mesečno, a na nedeljnom/dnevnom nivou treba update-ovati informacije.

Sa svojom timom se „sastajte“ redovno, najbolje svaki dan u određeno vreme i ažurirajte i razmenjujte trenutne informacije. Postavljajte i držite se jasnih ciljeva.

3. Čuvajte likvidnost kompanije

Prema onome što stignem da pročitam danas, većina kompanija u Svetu ima novca da preživi za oko mesec dana. Kao što je već gore pomenuto, likvidnost kompanije je osnova njenog imuniteta. Kako se i banke suočavaju sa istom situacijom, na vreme treba pregovarati i obezbediti sredstva kod banaka. Banke su opcija koju teško možemo da izbegnemo danas.

Ono što kompanija može da uradi je da oprezno ulazi u nove poslove. Ponovo se suočavamo sa situacijom od pre desetak godina kada je najbolji kupac bio – onaj koji plaća. Osigurajte 100% naplatu u narednom periodu, jer će to biti dragoceno za cash-flow.

Čini se, kao ključno davanje odgovora na pitanje šta pokreće naš ekonomski motor i da ga u buduće „ubrzavamo“. Mi treba da donesemo odluku šta prestajemo da radimo, tj. koji proizvodi i usluge nam ne donose nikakav profit. Takođe, vreme je za promenu aktivnosti i ponašanja koje su nam štetile u prošlosti, što uključuje, npr. da se rešimo kupaca kod kojih smo radili sa gubitkom. I sada je trenutak da se donesu odluke, npr. „Ne ulazimo u poslove bez jakog ugovora.“ ili „Ugovor mora biti plaćen 80% unapred ili pokriven bankarskom garancijom.“

Treba li otpuštati? Da li je sada vreme za smanjivanje plata? Da li zaposlene neko vreme treba isplaćivati minimalnim platama? Nema tačnog odgovora na ova pitanja. Ono što znam je da su zaposleni razumni i da velika većina njih razume situaciju. Svako od nas ili većini nas je neko tu da ispriča kako je bilo devedestih, za vreme bombardovanja i sankcija, ukoliko sami to nismo preživeli i proživeli. Ne tako davno je bila i velika svetska ekonomska kriza. Tako da su zaposleni sigurno svesni situacije. I njima je stalo da se iz ove situacije izađe sa što manje posledica.

Ukoliko, ova kriza potraje, kompanija može da pribegne modelu skraćenja radnog vremena, umesto smanjenja plata. Pored plata, legitimno je pitanje koji se troškovi još mogu smanjiti? Šta je sa rentom, energentima…? Troškovi poput edukacije, marketinga, istraživanja i razvoja, održavanje softvera se sigurno mogu smanjiti, smanjiti ili bar dobro ispregovarati sa dobavljačima. Kvalitet se, naravno, podrazumeva, on ne sme da dolazi u pitanje zbog smanjenja troškova. I to je možda najveći izazov u današnjem okruženju.

Ako se pak odlučujemo za minimalac, onda treba svi od direktora do čuvara da imaju istu platu. Naravno, ova mera je kratkoročna i ne bi smela dugo da traje. Ako se odlučujemo za otpuštanje, onda se definitivno treba rešiti ljudi sa veoma malim učinkom, tj. zaposlenih koji ne zarađuju svoju platu. Logika da otpuštamo ljude samo da bismo smanjili troškove će nam se u budućnosti vratiti kao bumerang.

Svakako, štagod uradimo, zaposleni treba da budu informisani o tome.

4. Komunikacija i briga za zaposlene

Kriza zahteva pravovremenu komunikaciju sa zaposlenima. U početku je ta komunikacija intenzivna, jer se situacija menja iz časa u čas. Kako se stvari budu dalje odvijale, komunikacija na 72h će biti optimalna. Ovu komunikaciju treba da obavlja krizni štab i zaposleni koji su zaduženi za HR.

U našoj porodičnoj kompaniji, u početku smo redovno, svaki drugi-treći dan imali obraćanja menadžmenta zaposlenima u manjim grupama, u skladu sa preporukama, gde smo ih informisali o trenutnoj situaciji. Preporučuje se da menadžeri iskoriste vreme i da se budu u kontaktu sa zaposlenima koji spadaju u ugroženu grupu. Pored toga samo prisustvo menadžera u kompaniji , da ih zaposleni „vide“, šalje jasnu poruku. Ovo je, zapravo, odličan momenat za izgradnju nove organizacione kulture i stvaranja mosta poverenja između menadžmenta i zaposlenih.

Kompanijama na raspolaganju stoje mnoge aplikacije za internu komunikaciju. Mi u Suncu koristimo Workplace koji je jako zgodan za ove situacije, posebno što postoji dobar deo zaposlenih koji rade od kuće ili koji spadaju u ugroženu kategoriju i ne preporučuje im se da rade.

Kompanije mogu da informišu zaposlene preko emaila, Viber/Whatssup-grupa. Jer ukoliko to ne urade, zaposleni će krenuti sami da se informišu i da razmenjuju informacije koje njima odgovaraju. Zaposleni nisu naivni. Oni takođe prate sva dešavanja i njima je stalo do svog radnog mesta. Ono što oni žele da čuju je ISTINA, a ne ulepšane „pink“ informacije. Zaposleni žele da čuju kakve koristi za njih će u budućnosti imati odluke koje donosimo – danas. Dobro je da u razgovoru sa zaposlenima navodimo primere kako su druge kompanije uspele da prevaziđu slične situacije, npr. kako su organizovale radno vreme, lanac isporuke, ugradnju…

Zašto je važna stalna i skrena komunikacija? Na taj način se izbegavaju tračevi i rekla-kazala-priče. U našem društvu, koje više ceni rijaliti od obrazovnog programa, sada su istinita i pravovremena komunikacija ključne za sprečavanje informacijske praznine, koja dovodi do nagađanja i pretpostavljanja. Svi mi teško da možemo u trenutku jasno razlikujemo činjenice od hipoteza i špekulacija. U panici, ljudi znaju da „oboje“ informacije i prenesu ih netačno kolegama. U tom slučaju bih preporučio iskren razgovor u četiri oka sa zaposlenim i sa ponavljanjem informacija koje su već plasirane.

Ovde bih ukazao na još jednu veliku anomaliju u svakodnevnom poslovanju. Pominjao sam već sujetu. Može se dogoditi da menažeri svoju moć pokazuju zadržavanjem informacija i njihovim selektivnim deljenjem. U krizi je to nedopustivo i prvi sa kojima, bez ikakve sumnje, treba prekinuti radni odnos su oni koji koriste krizu da bi zadržali svoju poziciju i moć. Organizacija protoka informacija u krizi mora da bude u potpunosti transparentan.

5. Čuvajte svoje kupce i dobavljače

Ključne veze i odnosi sa kupcima i dobavljačima su od izuzetne važnosti u ovom trenutku i zato ih treba negovati. Budimo u vezi sa važnim kupcima i kupcima koji će imati potencijal nakon krize. Ostvarimo kontakt sa njima, pozovimo ih, saslušajmo, ponudimo im podršku i informacije kojima raspolažemo. Prošle nedelje sam svim kupcima (a i dobavljačima i prijateljima) prosledio preporuku da pročitaju knjigu „Kako upravljati u vreme krize“ od Isaka Adižesa.

Pozivam vas da svi zajedno postavimo sledeća pitanja: „Prepoznaju li kupci koristi koje im naši proizvodi/usluge nude sada? Da li su to iste koristi koje će im kompanija nuditi nakon krize? Kako se naši proizvodi/usluge mogu uklopiti u buduće trendove koji se tiču zdravlja, ekologije, bezbednosti i sigurnosti?

6. Dan posle

Ok. Sve će ovo jednom proći. Ali zapitajte se, kako će izgledati dan posle korone? Prema podacima Deloitte-a, 46% kompanija će smanjiti svoje rezultate planirane za 2020. U najboljem slučaju predviđa se pad od 5-8%, dok oni lošiji scenariji navode pad od 10-13%. Da li će novac postati skuplji? Kako će se to odraziti na naše poslovanje? Ko će imati novca i biti spreman da ga troši kada sve ovo prođe? Jasno je da će određeni projekti koji su započeti prošle godine morati da se završe. Da li će se svi završiti? Kakve će biti potrebe kupaca nakon krize? Koji će im biti prioriteti prilikom kupovine?

U odnosu na uobičajeni način funkcionisanja, u doba korone, ljudi izbegavaju fizički kontakt i zauzimaju „bezbednu“ udaljenost. Dobra strana ove krize je što se dosta ljudi orijentiše na online kupovinu i online edukacije. To je trend koji je poslednjih godina u porastu i ova kriza će sigurno to ubrzati. Međutim, zaista treba da se zamislimo kako će se ovaj trend u kupovini odraziti na naše poslovanje. Možemo li obezbediti virtuelni prodajni salon i uslugu u virtuelnoj i proširenoj realnosti (VR/AR)?

Činjenica je da danas države nadziru dobar deo komunikacije i kretanja ljudi. Koriste se razne visoko-sofisticirane tehnologije za prepoznavanje lica, proveru telesne temperature i druge biometrijske podatke. Razmislite kako ove okolnosti mogu da utiču na nas. I koliko smo spremni za ono što dolazi u „danu posle“. Ovde bih možda istakao ključno pitanje: „Da li naša kompanija ima proizvod/uslugu koja će kupcu posle krize stvoriti dodatu vrednost i na taj način nama omogućiti konkurentsku prednost?“ Ukoliko nam je teško da pronađemo odgovor na ovo pitanje, onda treba da razmislimo kome mi možemo da budemo outsource dobavljač, i da možda preorijentišemo naše poslovanje. Na primer, mala kompanija koja proizvodi nameštaj i nema dovoljno novca da preživi krizu, možda može da se preorijentiše na ugradnju. Ima ljude, znanje, verovatno i alat i na taj način može brzo postati dobavljač usluge nekom velikom proizvođaču, koji će možda lakše „pregurati“ krizu.

Pitanje lagera za vreme i nakon kriza je pitanje likvidnosti, ali bih ovde pozvao sve da razmislimo sa kojim lagerom možemo da odgovorimo na zahteve tržišta, a da ne ugrozimo cash-flow.

Takođe bih istakao još jednu važnu osobinu koja će nam biti neophodna u danima koji su pred nama, a koja nema direktne veze sa materijalnim poslovanjem: budimo spremni da oprostimo. Da, Dobro ste čuli. Da oprostimo. U krizi se uglavnom donose nepopularne odluke, gde pored pobednika imamo i gubitnike. Treba razumeti poziciju i jednih i drugih. Kako možemo posmatrati situaciju iz različitih uglova i cipela, ukoliko nismo u mogućnosti da razumemo (ili probamo da razumemo) tuđu patnju. A kad razumemo, onda možemo i da oprostimo. I zbog drugih, i zbog nas samih. Ako pogledamo iz drugog ugla, možda je smisao poslovanja u ovoj kriznoj situaciji, da podržimo druge i da živimo našu svrhu.

7. Donosite odluke u skladu sa svrhom

Svaka kompanija ima svoje procedure i pravila, svoje vrednosti i svoju svrhu. I to bih predstavio kao sledeću piramidu:

Mi u Suncu se trudimo da u svemu što radimo vidimo svrhu i smisao „da ostavimo trag“ za buduće generacije. Naše vrednosti su domaćinsko poslovanje i učenje. Naravno, imamo svoje procedure, tehnološke postupke, specifikacije i opise.

Ono što je važno u kriznim situacijama, sve odluke koje donosimo – donosimo ih „odozgo“, tj. od vrha. Od svrhe, pa preko vrednosti. Nikako ne krećemo „odozdo“. Zašto? Pa dole su tehnološki postupci, uputstva, procedure. Jednom rečju, birokratija. U kriznom periodu, birokratija sprečava fleksibilnost. A fleksibilnost je ono što nam je najpotrebnije danas kada se situacija menja iz sata u sat. Mi u Suncu, kada donosimo odluku, pitamo se da li je ona u skladu sa našom svrhom, tj. da li je ona u skladu sa našom željom, da u svemu što radimo, ostavimo trag.

Kada malo bolje razmislim, lako je imati svrhu i živeti svrhu u regularnim vremenima, kada je sve relativno predvidivo. Budite odvažni i živite svoju svrhu u ovakvim vremenima. Možda je krizno vreme baš ono u kome ćemo živeti našu svrhu. Ključni element u suočavanju sa ekonomskim stresom je upravo to – živeti spostvene vrednosti i svrhu baš kada zbog okolnosti najverovatnije zaboravimo na njih. Zadatak menadžera, posebno sada u krizi, je da damo zaposlenima osećaj svrhe, pripadnosti i poslovanja u skladu sa vrednostima kompanije.

8. Optimizujte

Optimizujte, optimizujte, optimizujte. Procese, ljude, vreme, novčani tok. Kriza je vreme koje zahteva efikasnost na svim poljima. Kako će veći deo procesa odvijati online, sigurno treba razmisliti od chat-bot-ovima i svim drugim alatima i aplikacijama koji nam stoje na raspolaganju da budemo efikasniji. Ovih dana smo videli da sastanci mogu da se održe i preko telefonske konferencije, ili grupnog poziva preko Vibera, ukoliko je protok veze dobar. Mi ćemo u Suncu prvi redovni kvartalni management meeting imati preko aplikacije Zoom.

Rad od kuće je bio nezamisliv do nedavno. Sada već ne. Možda se u budućnosti određeni poslovni procesi mogu i dalje raditi od kuće.

VAŽNO! Ne smanjujmo troškove koji našu kompaniju čine konkuretnom. Npr. kompanija koja je poznata po brzoj i dobroj isporuci ne sme da razmišlja o rezanju troškova goriva, vozila i svega što može uticati da ona izgubi svoju konkurentsku prednost. Sada je vreme da kompanija neke od svojih procesa outsource-uju i na taj način optimizuje poslovanje. Npr. kompanija može svoj call centar ili servisnu službu da outsource-uje.

Kompanije se mogu udružiti i na taj način u budućnosti da optimizuju svoje troškove. Zajednička nabavka goriva, vozila, kafe, sokova, marketinških usluga može jednim delom da smanji troškove. Mi u Suncu, zajedno sa firmama Tara i Obi to već radimo.

9. Držite fokus

Efikasnost i optimizacija zahtevaju kreativnost. Do danas, sve što smo radili i način na koji smo radili može da nas dovede ovde gde smo sada. Potrudite se da budete drugačiji.

I sada je vreme da uradite ono za šta niste imali vremena u prošlosti. Pre neki dan sam pričao sa kolegama iz prodaje. Kažu da su se zadnjih 6 meseci pripremali da odrade istraživanje tržišta i konkurencije. I uvek im je nešto drugo bilo prioritet. Pogađate. Sada su to odradili za dva dana.

Vreme je sada za nove proizvode, nove tehnologije i za unapređenje postojećeg portfolija proizvoda. Paralelno sa inovativnim razmišljanjem, treba da držimo fokus na našim snagama i talentima, jer će oni doneti prve rezultate, ali i pozitivnan osećaj da se situacija kreće u boljem smeru. Pozitivna psihologija može da pomogne ograničeno. Videli smo šta znači „Šoping u doba korone u Milanu“. Takav „pozitivan“ pristup može samo da uvede još veću paniku i brigu. Ono što možemo da uradimo je da slavimo male uspehe. Svaki put kada se vidi da naše mere daju rezultate, treba to proslaviti – lepom rečju, jednim „BRAVO“, jednim „HVALA“ ili čašicom nečega… Jer tako hrabrimo i podsećamo ljude da su na pravom putu.

Česi imaju sjajnu poslovicu koja kaže da je lepo moliti se Bogu, ali treba veslati ka obali. Uraditi nešto sada, kako bismo videli šta daje efikasne rezultate u kratkom roku – verovatno je najučinkovitija strategija.

Šta nas čeka na kraju?

Ili na početku? Od ekonomske krize osamdesetih, preko ratova devedesetih, bombardovanja 1999., ekonomske krize 2008/9. i ove trenutne COVID19, činjenica je da se na svakih desetak godina dešavaju turbulencije koje utiču na ekonomske tokove. Što može da implicira neku novu promenu u narednoj deceniji. Ipak, kriza je šansa za rast i prilika da naučimo važne lekcije. I da budemo bolji. Iz svake krize smo izašli (manje-više) bolji, sa novim iskustvima i saznanjima. Čovečanstvo danas odlučuje koliko nam to treba automobila, metara kvadratnih stanova i lokala, nameštaja, telefona…

Kakvu god odluku o potrošnji budemo doneli, jasno je da će stvari nakon krize postati jasnije i da će mnoge stvari funkcionisati drugačije. Ljudi će, nadam se, postati drugačiji i bolji, solidarniji i tolerantniji jedni prema drugima i u svim odnosima: porodičnim, prijateljskim i onim složenijim – država-građanin, poslodavac-radnik, kupac-dobavljač, religija-vernik.

Hajde da zajedno postavimo pitanje, šta nas je dovelo ovde? Koja je naša prava mera? Koliko nam je potrebno da bismo bili srećni i zadovoljni? Kako pohlepa utiče na naš svakodnevni život? Može li duhovnost da postane neraskidivi deo ekonomije? Mislim da mora. Zašto je duhovnost važna u ekonomiji? Zato što je pohlepa do sada izazvala sve ekonomske krize. A pohlepa nije ekonomska kategorija, već ona pripada duhovnosti. Kada kažem duhovnost, ne mislim na verske i ritualne obrede. Mislim na sopstvenu spoznaju sebe samog.

I za kraj: nedavno sam pročitao: „Ako nema promena, prosečni će nadoknaditi nedostatak.“ Da bi se desile velike stvari, neophodno nam je društvo koje ima elitu. Elitu ne čine samo obrazovani ljudi i intelektualci. Mera nove elite će biti odgovornost, a ne obrazovanje. Treba nam mnogo više odgovornosti, a mnogo malo prosečnosti.

p.s.

Da li kriza šansa? Za one sa jakim imunitetom sigurno da. I to šansa za:

• inoviranje novih proizvoda,
• izgradnju nove organizacione kulture,
• stvaranje mosta poverenja između menadžmenta i zaposlenih
• digitalizaciju poslovanja.