Vladimir Marinković

Poslednjih nedelju dana Tojota je postala vruća tema u svim medijima. Oni su objavili da je  ova ugledna japanska kompanija povukla sa tržišta skoro 690.000 automobila proizvedenih u zajedničkim preduzećima u Kini zbog tehničke greške na električnom podizaču stakla. Tojoti je u januaru prodaja u SAD-u pala za 16 posto, što su iskoristili Ford i General Motors s rastom prodaje od 23 i 14 % u istom mesecu.

“Pedala za gas ne radi bezbedno, zbog čega je ponekad nemoguće zaustaviti vozilo”, komentar je nezadovoljnog korisnika vozila iz Kine.

Predsednik Tojote u Japanu, Akio Tojoda, se izvinio, a kompanija poručuje da ne razmišlja o suspendovanju proizvodnje modela sa greškom, već samo o njenom ispravljanju. Na drugoj strani, predsednik Tojote u SAD, Džim Lenc, izrazio je žaljenje povodom nastale situacije:  “Žao nam je zbog svega. Ništa nam nije važnije od bezbednosti i zadovoljstva naših kupaca. Udvostručujemo napore kako se ovo ne bi ponovilo”.

Videćemo još kako će se situacija razvijati, ali očigledno je da Japanci drže jako do ugleda svojih kompanija. Uz zamerke da je reakcija kompanije došla kasnije nego što se očekivalo (maksimum 24h nakon prvih vesti o povlačenju automobila), jasno je da Tojota ima unapred pripremljeni plan za komunikaciju u istim i sličnim situacijama.

Ovu kombinaciju strategije “zaštite prvog čoveka kompanije” i strategije formulacije smo već videli na sličnom primeru pre nešto više od 10 godina. 23. septembra 1997 članovi žirija „Auto godine“ testirali su mercedesovu A klasu. Kod jednog manevra, tempometar je pokazivao 55 km/h. Nešto kasnije, 21. oktobra, tri dana nakon izlaska na tržište, švedski novinar Robert Kolin imao je probnu vožnju i pri naglom skretanju sa 60 km/h prevrnuo se i sleteo sa puta. Ovaj slučaj je poznat u javnosti kao „test severnog jelena“ i izazvao je veliku medijsku ofanzivu. Mercedes Benz je odugovlačio sa reakcijom i okrivio svoje dobavljače. Bivši predsednik upravnog odbora sektora za proizvodnju automobila, Jürgen Hubert, priznao je grešku nekoliko dana nakon incidenta 29. oktobra, iskazao izvinjenje i obećao rešenje problema. Tek nakon potpunog rasvetljavanja slučaja, 11. novembra istupio je pred novinare šef koncerna Jürgen Schremp. On je pronašao pravu meru između samokritičnosti i kompetentnosti rešavanja problema: „Mi uzimamo kritiku javnosti i zabrinutost naših kupaca jako ozbiljno. Niko ne može više da žali od nas, što je na testu A klasa pokazala slabost. Naši inženjeri su uložili svu energiju i tragali danonoćno za optimalnim rešenjem. I našli smo ga. Nećemo da isporučujemo vozilo, za koje danas ne znamo da se sutra može bolje napraviti.“ Nakon ove krize, u svaki Mercedesov model je ugrađivan sistem za proklizavanje.

Fatalna bi bila greška, da kod ovakvih kriza, predstavnik kompanije koji nastupa ispred medija bude menadžer „nižeg“ ranga, jer bi to stvorilo sliku u javnosti da je kompanija neozbiljna i da nije prepoznala značaj i ozbiljnost situacije. Sa druge strane, jezik daje širok spektar elegantnih mogućnosti, kojima se javnost može ubediti, motivisati ili oduševiti.

Iako mnogi stručnjaci predviđaju pad prodaje Tojotinih vozila i dug oporavak zbog ove fabričke greške, ukoliko sve bude išlo po planu, mnogi će se iznenaditi brzinom povratka poverenja kupaca u Tojotine proizvode. Jer jedino je iskrena komunikacija  – prava komunikacija.

V.M.

Share on Facebook

Obavljanje poslova komunikacije je lep poziv. Mesto PR menadžera je postalo jedno od najtraženijih zanimanja. Raditi komunikaciju za društveno odgovornu kompaniju je idealan posao.  “Radi dobro – i pričaj o tome” – rekli bi neki.

Međutim, šta se dešava u situacijama kada dobijete priliku da radite za kompaniju čije poslovne aktivnosti nisu “društveno prihvatljive”. Pozadina ovakvih kompanija (kladionice, proizvodnja cigareta…) dodatno otežava komunikaciju u kriznim situacijama. Jedan vrlo zanimljiv primer nam stiže iz Srbije, verovali ili ne!

Kladionice “Mozzart” su mediji počeli da “prozivaju” tako što nije ispoštovala odluku gradskih vlasti, po kojoj svaka kladionica mora da bude udaljena najmanje 150m od škole.  Situaciju je dodatno “podgrejalo” pojavljivanje slika kladionica ove kompanije “Mozzart” u novinama i na Internet portalima. Mediji su preneli da od anketiranih 265 škola na teritoriji Beograda, čak 76 škola ima, na udaljenosti manjoj od 150 metara, 118 objekata igara na sreću. Neke kladionice su zatvorene. Najavljeno je i zatvaranje još više kladionica, ukoliko bude usvojena nedavna inicijativa zaštitnika građana za izmene zakona kojim bi se utvrdilo da kladionice ne mogu da budu na lokaciji bližoj od 250 metara od škola. Inspektori i dalje proveravaju udaljenost slot-klubova i kockarnica od škola.

Da bi sprečila glasine, kompanija “Mozzart” se obratila javnosti:

- Kompanija Mocart samoinicijativno zatvara ove poslovnice kao vid konkretne podrške, ali i dalje smo ubeđeni i imamo jasan stav da su najefikasnije mere prevencije: zabrana ulaska za maloletnike, češće kontrole i veće kazne za prekršioce, a ne dužina u metrima i način merenja udaljenosti. Istovremeno, ova akcija je i svojevrstan apel ostalim priređivačima igara na sreću da dosledno sprovode zakon i zabranu učešća u igrama na sreću za maloletne osobe. Radi podrške inicijativi zabrane klađenja maloletnicima,kompanija Mocart je odlučila da zatvori tri poslovnice, i to u Aleksinačkih rudara 12, Cetinjskoj 22 i Požeškoj 48, čije lokacije mogu biti sporne prema novom tumačenju razdaljine od škola u odredbama zakona.

Uprava za igre na sreću saopštila je da raspolaže skromnim kapacitetima za kontrolu poslovanja organizatora igara na sreću. Kako je navedeno, u Srbiji ima više hiljada legalnihobjekata za igre na sreću, a Uprava za njihovu kontrolu ima sedam inspektora i jedno vozilo. Uprava podseća da je kontrola učestvovanja maloletnika u posebnim igrama na sreću u nadležnosti i drugih državnih organa

Nikako ne odobravam, niti podržavam igre na sreću. Međutim, ovakav krizni PR nije mogao da mi “promakne”!

V.M.

Share on Facebook

S’obzirom na veliki uticaj medija na društvo,  mediji se pozicioniraju kao najodgovorniiji za efekte koji njihovo delovanje proizvodi unutar društva. Ta odgovornost postaje posebno značajna u situacijama u kojima mediji prestaju da budu prenosioci informacija. Takođe, vrlo često se dešava da mediji budu inicijatori, tj.direktni učesnici, čak – kreatori kriza.

Novinari se uvek suočavaju sa dva konfliktna motiva:

1.iskoristiti priliku i poboljšati svoju poziciju na tržištu, ili

2. ponašati se društveno odgovorno, biti servis građana koji objektivno informiše, nadajući se pri tome da će publika takva nastojanja prepoznati i evaluirati kroz poverenje i trajniju vezanost za medij.

U takvim situacijama, pravilo je da lokalni mediji, koji deluju na teritoriji direktno pogođenoj krizom, postaju servis građana, obezbeđujući im neophodne informacije i podršku.

U uslovima društvenih kriza koje imaju ekonomski, politički ili socijalni karakter, menadžment medija se opredeljuje između klasično informativnog, ekspertskog, servisnog i medijski atraktivnog praćenja krize.

Većina medija u razvijenim zemljama koristi kombinaciju klasično informativnog, ekspertskog i medijski atraktivnog praćenja krize, u kome izbor “eksperata” koji komentarišu i analiziraju uzroke, tok i mogući rasplet krize obezbeđuje kredibilnost, kojim se indirektno verifikuju medijski atraktivni sadržaji o krizi.

Kada kompanija dođe u kriznu situaciju, posmatrano sa stanoviša medija, odlučujući su činioci koji utiču na skretanje pažnje javnosti na sam krizni događaj (medijski atraktivni detalji). Imajući u vidu potrebu publike (gledalaca, slušalaca, čitalaca) da uvek dobiju svežu i “ekskluzivnu” informaciju, razumljivo je što i mediji teže određenoj dozi senzacionalizma.

Bez obzira koliko se manje ili više profesionalno novinari budu odnosili prema konkretnoj situaciji, nisu oni krivi što se kriza dogodila. Šta se stvarno dogodilo, ispričaće oni ili neko drugi, ako to ne uradi sama kompanija.

Situacije u kojima PR menadžer može da očekuje saradnju medija i njihovo “nepokazivanje želje”  za senzacionalizmom su one u kojima sama krizea predstavlja senzaciju za sebe (nesreće u kojima ima pogunulih ili povređenih; kriza čije posledice mogu ugroziti životnu sredinu, bezbednost većeg broja ljudi; vezanost poznatih javnih ličnosti ili članova njihovih porodica za kriznu situaciju; bizarnost uzroka; mogućnost lančanog širenja; postojanje nedvosmislene namere da se izazove kriza i sl.).

Kako bi kompanije najbolje mogle da razumeju ulogu medija, najbolje je da pokušaju da situaciju posmatraju iz njihovog ugla. Iako su po pravilu mediji i kompanije na suprostavljenim stranama (što naročito dolazi do izražaju u kriznim situacijama), kompanijama se savetuje izgradnja dugoročnih i korektnih odnosa sa svim medijskim kućama.

V.M.

Share on Facebook

Na holandskom blogu Audiblog objavljen je službeni dokument koji otkriva sve planove i novitete  koje priprema Audi do kraja 2010. godine. Službenih reakcija zasad nema, a autentičnost dokumenta još uvek nije potvrđena.

Glavni “organizator cele priče”  je neimenovani Audijev fan, koji tvrdi kako je do ovog dokumenta došao preko “pouzdanog” izvora iz poljskog ogranka Audija. Ovaj dokument sadrži popis svih novih proizvoda koje Audi planira da plasira na tržište do kraja 2010. godine, a uključuje i novosti iz domena motora. Najzanimljiviji je podatak kako će A1 stići 2010. godine, a u ponudi će imati pet motora među kojima 1.2 TFSI snažan 86 KS i 1.6 TDI od 90 KS. Tu je i nekoliko Sportback verzija, među kojima u oči upada A5 i ujedno budi najveću sumnju u istinitost objavljenih podataka.

Audi se ne oglašava i na dobrom je putu da upadne u zamku kriznog PR-a – kompanije koje ne reaguju u određenom vremenskom intervalu, otvaraju mogućnost za špekulacije, nagađanja i pretpostavke koje će kompaniju uvek “držati” u negativnom kontekstu.

Kakogod, ostaje da vidimo da li će strategijom ćutanja, AUDI uspeti da ode u zaborav javnosti pred najezdom novih, aktuelnih i “ekskluzivnih” događaja.

V.M.

Share on Facebook

Prethodne nedelje smo bili “obasipani” lošim vestima: poplave, ubistva, nesreće, katastrofe, pogibije. Na “udaru” srpske javnosti bio je EXIT, čuveni muzički festival, pred kojim je stajao veliki komunikacijski izazov.

Posetilac festivala, državljanin Velike Britanije, Antoni Džonatan Fisk (22) iz Londona, izgubio je život posle pada sa spoljašnjeg bedema Petrovaradinske tvrđave, sa visine od deset metara. Nesreća se dogodila oko dva sata posle ponoći, a uviđaj je obavila policija, rekao je dežurni istražni sudija Okružnog suda u Novom Sadu Nenad Simović, napomenuvši da “nema indicija da je reč o krivičnom delu”.

Odmah po prijemu obaveštenja iz službe Hitne pomoći, organizatori Exita su otišli na lice mesta, gde im je rečeno da su povrede mladića iz Engleske bile fatalne. Fisk je preminuo u subotu u bolnici. Iz EXIT organizacije niko nije želeo da komentariše ceo ovaj slučaj. U kratkom saopštenju navode da se nesreća desila van festivalskog prostora:

“Iako se nesreća dogodila van festivala, izuzetno smo uznemireni i saosećamo sa Antonijevom porodicom i prijateljima”, rekao je ovim povodom generalni menadžer Egzit festivala Bojan Bosković. Organizatori festivala su, pored toga, prijateljima nastradalog mladića ponudili svu neophodnu pomoć i podršku, navedeno je u saopštenju.

Policija je takođe saopštila da je drugog festivalskog dana na EXIT-u bilo oko 40.000 posetilaca, kao i da nisu evidentirana teža krivična dela niti veća narušavanja javnog reda i mira. Preduzimajući najavljene mere u sprečavanju zloupotrebe narkotika na toj manifestaciji, policija je od 53 osobe oduzela oko 150 grama marihuane, 23 grama amfetamina, gram hašiša i više tableta ekstazija, trodona, metadona i drugih.

Ovaj primer pokazuje da u Srbiji, bar što se tiče kriznih komunikacija, stvari idu na bolje! Iako nisu direktno odgovorni, niti umešani, organizatori EXITA su se ipak pojavili na licu mesta i obratili javnosti saopštenjem. A to je,  ujedno, prvi i pravi korak u kriznom PR-u – organizacija mora da učini sve da ne dođe do komunikacijskog jaza. Može se pohvaliti odličan odnos sa eksternim javnostima (u ovom slučaju sa policijom). Ono što se može zameriti je način na koji je interpretiran stav EXIT-a pre saopštenja: “Iz EXIT organizacije niko nije želeo da komentariše ceo ovaj slučaj…“

V.M.

Share on Facebook

Ko radi u sektoru marketinga, stalno suočava se sa problemom “šefa koji marketing vidi kao trošak” -  a ne kao investiciju. Međutim, i mi smo skloni da preuveličavamo rezultate “marketinga našeg nasušnog”.

Dobro je biti ponosan brojkama. Ono što treba da bude prioritet našeg sektora za marketing je – GOSPODIN KUPAC… Zadovoljan kupac!

Zapitajte se:

- Koliko kupaca je pohvalilo katalog Vaših proizvoda? Koliko njih je donelo odluku o kupovini na osnovu istog kataloga?

- Pratite li ponudu koju ste poslali svom kupcu? Koliko izdatih ponuda budu prihvaćene?

- Pratite li zadovoljstvo svojih korisnika? Koliko zadovoljnih korisnika je čulo za Vašu firmu preko neke reklame? A koliko njih se odlučilo za Vas zbog preporuke? Nagrađujete li kupce koji Vas preporučuju?

- Kada Vam se prodaja raste, koliko je to zbog nove radijske reklame ili bilbord-kampanje?

Ovakvih pitanja ima još mnogo. Suština budžeta za reklamiranje treba da bude dugogoročno ulaganje u kupce. Ne u reklamu! Uložite u svoje kupce.  To će se dugoročno isplatiti.

V.M.

Share on Facebook

Najpopularniji domaći proizvod među građanima Srbije je “Jelen” pivo, a u vrhu te liste našli su se i “Plazma” keks, “Jafa” biskvit, mleko “Moja kravica”, “Smoki” i “Eurokrem” Takovo, pokazali su rezultati ankete koju je realizovalo udruženje građana “Moja Srbija”.

Anketa je sprovedena tokom polugodišnje realizacije projekta “Birajmo domaće” i u njoj je učestvovalo 2.146 stanovnika Srbije, i to 827 muškaraca i 1.319 žena, pretežno sa mestom prebivališta u Beogradu. Građani su pravili liste od 10 domaćih proizvoda, a navedenom anketom želelo se utvrditi da li građani znaju da prepoznaju domaće proizvode, kojih se najpre sete kada se govori o domaćim proizvodima i koji su to proizvođaci čija se roba najčesće pominje. PR Udruženja “Moja Srbija” Martina Petrović istakla je da su se na pomenutoj listi iskristalisale i razlike u kupovnim navikama među polovima, pa su žene ostale verne proizvodima namenjenim domaćinstvu – ulju “Vital” i prašku “Meriks”, dok su muškarci navodili “Rubinov” vinjak, “Lav” pivo i margarin “Dobro jutro”.
Petrovićeva ističe da treba imati u vidu da su neke kompanije sve simpatije potrošača zadobile na osnovu jednog artikla, dok su drugi proizvođači imali nekoliko proizvoda na istim anketnim listama. Tako su “Karneks” i “Centroproizvod” sabiranjem glasova dobijenih za više svojih proizvoda obezbedili dobar plasman kod žena.
Mineralna voda “Knjaz Miloš” je jedina voda koja je ušla u deset najpopularnijih, a više od 90 odsto anketiranih građana navodilo je isključivo prehrambene proizvode, navodi se u saopštenju “Moje Srbije”.
“Soko Štark” je zahvaljujući ljubiteljima “Čokoladne bananice”, “Smokija” i čokolade “Najlepše želje” najčešće pominjan domaći proizvođač.

izvor: blic.rs

Share on Facebook

Prilikom upoznavanja ljudi, skloni smo da, prilikom predstavljanja,  kažemo čime se bavimo. Puno puta sam čuo: „Ja sam Marko Marković i po zanimanju sam građevinski inženjer…“ ili „Ja sam Slavica Slavković i radim kao dizajner…“. Možda sam jednom (ili nijednom) čuo nekog da kaže „Ja sam Ivan Ivanović. Radim za tu i tu firmu!“ Jedina razlika u ovim formulacijama, što Marko i Slavica rade u kompanijama, kojima nisu u potpunosti privrženi, dok je Ivan deo jedne jake korporativne kulture.

Organizaciona kultura je jedna od onih stvari u poslovanju koja daje izuzetne rezultate ako se dobro primeni, a da pritom nije ”opipljiva” i ne vidi se uvek. I dok organizaciona šema predstavlja „kostur“ kompanije, organizaciona kultura čini njenu dušu. Mnogi teortečari organizacije su davali svoje definicije organizacione kulture. Kako su sve definicije usložnjene i komplikovane, najjednostavniji način da se opiše organizaciona kultura je da je ona „način na koji mi radimo stvari“. Za jednu kompaniju dobra organizaciona kultura predstavlja konkurentsku prednost. To je način na koji ljudi u kompaniji „dišu“, rešavaju probleme, međusobno komuniciraju…

Da li Vaša kompanija ima neku priču ili legendu o osnivaču, zaposlenima ili kupcima? Postoje li šale, metafore ili žargonski izrazi koji su svojstveni Vašoj kompaniji? Imate li sektor u firmi za koji ne važe pravila, jer oni funkcionišu kao „porodica“ i njih „ne treba dirati“. Svaka kompanija ima vrednosti i norme koje su joj svojstvene. Ako postoje pitanja koja upućuju na organizacionu kulturu, onda su to sigurno: kako zaposleni vide kompaniju i šta kompanija znači za zaposlene? Naravno, to zavisi od mentaliteta ljudi, nacionalne kulture, filozofije osnivača i strukture zaposlenih.

Organizacionom kulturom okupljamo sve zaposlene oko zajedničkih ciljeva. Ona nam pomaže da efikasnije i uspešnije donosimo odluke i sprovodimo promene. Kompanije sa jakom organizacionom kulturom smanjuju „trzavice“ među zaposlenima i povećavaju njihovo zadovoljstvo. U njima svaki zaposleni zna svoja ovlašćenja i odgovornosti.

Uvođenje organizacione kulture je proces koji traje i po nekoliko godina. Zato rukovodstvo mora postati uzor u ponašanju. Vodeći ljudi u kompaniji kreiraju nove vrednosti, simbole, rituale, priče… Takođe, oni treba da odaberu, podrže i promovišu zaposlene koji su nosioci tih vrednosti

Kako je i to promena koja ne može svima u potpunosti da odgovara, savetuje se da kompanija:

- definiše ”crnu” i ”belu” listu reči, koje će se upotrebljavati u komunikaciji

- odredi ljude koji će biti najpogodniji za prenošenje priča i anegdota

- lansira priče i anegdote kroz sve raspoložive mehanizme komunikacije: novine, Intranet, storytelling…

- promeni sistem nagrađivanja

- zameni nepisane norme sa formalnim ulogama i regulativama

Bez obzira da li je Vaša kompanija usmerena na rezultat ili zadatak, da li nagrađuje zaposlene u odnosu na učinak ili druge faktore i da li je kontorla jaka ili slaba, biti „organizaciono kulturan“ znači – imati lojalne i motivisane zaposlene. I na kraju, pitate se – da li Vam je organizaciona kultura jaka? Odgovor je potvrdan samo u slučaju da Vaši zaposleni kažu „Ja radim za (glasno i ponosno izgovoreno ime firme)!“

V.M.

Share on Facebook

Opšte je prihvaćen stav kod malih i srednjih preduzeća da se krizne situacije događaju isključivo velikim kompanijama. Kriza, naprotiv, može pogoditi bilo koje preduzeće, bez obzira na veličinu i u bilo koje vreme.

U Srbiji su krize vrlo česta pojava. Društvena slika je, zapravo, oblikovana neprestanim krizama i konfliktima. Današnju generaciju su obeležili događaji iz prošlosti: ratovi, inflacija, raspad tržišta, bombardovanje, štrajkovi, ekološke nesreće, prirodne katastrofe… Društveno-političke prilike su se prenosile i na privredne tokove. Menadžeri (ranije rukovodioci) su bili izloženi krizama – socijalnim, privrednim, ličnim. Nakon raspada SFRJ, krize su se pojavljivale jedna za drugom. Evo je i danas! Svetska ekonomska kriza uzima maha… Generalno gledano, kriza nikad ne prestaje. Ona je uvek tu – pritajeno ili bukvalno. Nekada smo direktno pogođeni kriznom situacijom, a nekada posredno. Tipično za sve krize je da one u sebi skrivaju izvesnu pretnju i opasnost za kompaniju. One dolaze iznenada i neočekivano.

U kriznoj situaciji, zaposleni i menadžment uglavnom nisu sposobni da postignu, ostvare ili zadrže važne vrednosti, ciljeve i resurse. Zato kriza deluje destruktivno… Pre bih rekao dezintegrišuće, jer ona deluje tako da „poremeti“ sistem koji nije navikao na promenu. Da, promena! Kriza nije ništa drugo nego promena, za koju se uvek možemo pripremiti i spremno je dočekati. Uostalom, aktuelna Svetska ekonomska kriza je najavljivana godinama unazad.

Kako da kompanija najbezbolnije prevaziđe kriznu situaciju? Nemojmo se zavaravati da se kriza može bezbolno prevazići. Ukoliko nije pripremljena za nju i ne poseduje krizni plan, onda će njeno prevazilaženje zavisiti od mudrosti ljudi koji rukovode kompanijom (ako nema mudrih direktora, ipak postoje mudri konsultanti). Setite se da je kriza samo još jedna u nizu promena. A sistem se po definiciji opire promeni. I ne postoji promena čijim će sprovođenem svi stejkholderi (zaposleni, sindikati, lokalna samouprava, bakarski sektor, konkurencija…) biti zadovoljni. Suština je da sistem ostane integrisan. A kako se to postiže? Vratimo se na početak trećeg pasusa. Pitanje je jednostavno: koje su to vredosti i ciljevi za koje se kompanija zalaže u „regularnim” okolnostima? Na drugoj strani, da li se ka tim ciljevima treba težiti i u kriznim situacijama? Ključna stvar u prevazilaženju kriznih situacija je redefinisanje misije, vizije i ciljeva kompanije. Ako smo navikli na godišnji rast od 10%, mala je verovatnoća da ćemo to postići u kriznim vremenima.

Krizni PR

S obzirom na to da je ugled krhka i narušiva kategorija, njime treba pažljivo upravljati u kriznoj situaciji. Javnost formira sliku o kompaniji, na osnovu komunikacije koju ona ostvaruje. Ukoliko rukovodstvo kompanije nije pripremljeno za kriznu situaciju, a naročito za komunikacijske aktivnosti tokom krize, ugled kompanije se može uništiti za samo nekoliko minuta. Zato je neophodna temeljna priprema za komunikaciju u mogućoj krizi.

Uspešno rešavanje krize postaje društveno koristan resurs. Ukoliko kompanija ostvari komunikaciju izbegavajući sukobe i konflikte i krize, ili barem ovladavajući njima, to će se pozitivno odraziti na njen uspeh, što dalje implicira rast društvenog proizvoda i većeg dohotka po stanovništvu. Glavna načela u rešavanju krize su:

• razvijanje pozitivnog stanovišta prema krizi i nastaloj situaciji,
• postavljanje poslovnih aktivnosti kompanije u skladu sa očekivanjima okruženja,
• traženje prilika i šanse u krizi.

Od kompanije koja je zapala u kriznu situaciju se zahteva da:

• istinito prikaže situaciju u javnosti i da preuzme odgovornost,
• obezbedi stalno i potpuno izveštavanje javnosti,
• obaveštava javnost o mogućim rizicima,
• iznosi sve raspoložive informacije, čak i kada situacija ide neželjenim i neprijatnim tokom,
• da pokaže svoje nastojanje da kontroliše, ukloni ili redukuje potencijalne opasnosti.

Kriza nudi kompanijama više mogućnosti za sopstveni dalji razvoj. Oblast prevazilaženja krize i njenim ovladavanjem kroz uspešnu komunikaciju do danas nije bila dovoljno u centru pažnje istraživanja. Međutim, velike kompanije poput „Volkswagen“-a, „Deutsche Bank“, „Hoechst“, imaju svoje organizacione sektore koji se bave isključivo kriznim situacijama.

U Srbiji, nažalost, najveći broj kompanija se površno bavi upravljanjem krizom, ili se uopšte ne bavi njom. Sprovedeno istraživanje među srpskim kompanijama ([1] Istraživanje o stanju odnosa s javnošću u kriznim situacijama u srpskim kompanijama je sprovedeno za potrebe knjige „KRIZNI PR“ u periodu od 12.12.2008. – 20.02.2009. na uzorku od 76 privrednih subjekata (22 mala preduzeća do 10 zaposlenih, 31 srednje preduzeće između 50-200 zaposlenih, 23 kompanije preko 200 zaposlenih)) pokazuje da se srpski preduzetnici uglavnom površno bave komunikacijom. Čak 49% njih nema na svojoj Internet prezentaciji sekciju za vesti i saopštenja za javnost. Samo mali broj ispitanika (11%) vidi kriznu situaciju kao priliku da se pokažu komunikacijske veštine kompanije. Najveći broj (41%) vidi krizu kao pretnju za imidž kompanije. Tačno je, međutim, da srpske kompanije znaju šta treba da bude prioritet komunikacije u krizi. Najviše ispitanika (66%) smatra da kompanija mora brzo i iskreno da reaguje kako bi očuvala svoj imidž.

Preko medija se svakodnevno informišemo o otpuštanju, malverzacijama, prevarama, pogibijama u srpskim kompanijama. Pitate se sigurno – ako naše kompanije znaju kako se komunicira u kriznoj situaciji, zašto se onda nijedna od njih ne postavi kako treba kada dođe do krize? PR menadžeri i zaposleni koji se bave komunikacijom u krizi su dobro obučeni i njima ne nedostaju veštine za uspešno prevazilaženje krizne situacije. Ono što nedostaje je krizni plan i volja čelnih ljudi u našim kompanijama da u najviše rukovodstvo uključi i ljude zadužene za PR.

Činjenica je da kompanije, koje su uspešno prevazišle kriznu situacijuu, znaju šta je kriza i da se njom može upravljati i ovladati. Jedno je sigurno: u kojoj meri je kompanija uspešno savladala krizu, u toj meri je krizni PR dobro odradio svoj posao. Zbog svega navedenog, posao PR menadžera postaje jedan od najizazovnijih i najdinamičnijih poslova današnjice, što izazva veliki interes za ovu relativno “mladu” granu nauke. Aktuelni trendovi, a pre svega fenomen komunikacije, potvrđuju da za krizni PR tek dolazi vreme pune afirmacije.

V.M.

Share on Facebook

Jedna od malobrojnih avio-kompanija koja je orijentisana low-cost letove, Ryanair, dospela je centar interesovanja javnosti kada je engleski „SUN“ objavio da njihova stjuardesa snima porno filmove.

Dvadesetdvogodišnja Edita Šindlerova je uprkos svojoj „zanimaciji nakon posla“ ostala u Ryanair-u. Rukovodstvo Ryanair-a je podržalo svoju radnicu, nakon što ju je britanski tabloid razotkrio preko veb-sajtova “za odrasle”. Portparol Ryanair-a je izjavio je za „SUN“ da kompanija nema nameru da poništi njen ugovor o zaposlenju: “Šta ljudi rade pre ili posle posla, to je njihova stvar”.

“Nismo imali pojma šta ona radi u slobodno vreme. Sigurno je da nema mnogo avio-linija na kojima vam piće tokom leta služi porno zvezda”, rekao je jedan kolega Šindlerove.

Ryanair je uspešno prevazišao ovu situaciju upotrebom strategije humora. Iako kriza izaziva stres i kao faktor se skoro uvek pojavljuje u negativnoj konotaciji, javnost je, međutim vrlo često sklona pravljenju šale i viceva na račun kompanije.

Strategija humora funkcioniše samo onda, kada jaka i stabilna kompanija sebi dozvoli „lapsuz“ u javnom nastupu, nehotice i nerazmišljajući. Kompanija sa malim ugledom, lošim imidžom i slabom prepoznatljivošću bi upotrebom ove strategije samo proizvela dodatno sažaljenje javnosti. Podrazumeva se da vic ili šala moraju da imaju direktne veze sa krizom, odnosno nesrećom.

Postoje jasne granice, koje ova strategija ne sme da pređe kod:

•        smrti, bolesti, nezaposlenost,

•        religioznih pitanja,

•        moralnih nedoumica (abortus, erotika) i

•        marginalizovanih grupa (invalidi, imigranti, homoseksualci)

Strategija humora iziskuje istančanost osećaja i taktičan karakter. Biti duhovit – ne znači podsmevati se na račun drugih. Već suprotno – pogoditi i pronaći pravi osećaj kod ljudi.

V.M.

Share on Facebook